我所见到的“海尔”

 

今年八月初,公司派我们几个人到青岛“海尔”公司观摩学习,参观和听课加在一起,仅有三天时间,不过“海尔”之行却让我产生许多联想和反思。我先后在六家国有企业工作了三十余年,当过工人、科员,也担任过一些领导职务,自认为很懂得企业的事情,但“海尔”的成功又让我的眼界得到扩展,就像青岛宽旷的海岸一样,让我看到了更宽、更远的海面。

 

一、“海尔”成功的秘诀是创新

走进“海尔”的产品展示厅,我们看到他们设计制造的各种新产品。在这里,我随便介绍几款:

地瓜洗衣机:“海尔”发现农民常用洗衣机洗地瓜,造成排水管堵塞,就设计了大口径排水的地瓜洗衣机。后来又设计了藏民用的“酥油茶”洗衣机,可以用来加工酥油茶。

007冰箱:放在冷冻室里的肉,往往很难切。“海尔”经过调查发现,零下七度时的肉最好切,于是设计了配有保持-7度冰室的007冰箱。

嵌入式空调机:一些讲究的客户不喜欢在新装修的房间里装上壁挂式空调,认为不协调。于是“海尔”设计出嵌入式空调,可以镶嵌在墙壁内。

“一米线”电视机:小朋友看电视往往会站在电视机跟前,还要用小手去摸屏幕,这样既危险又会损害眼睛。于是“海尔”设计了一种电视,当人与屏幕的距离小于一米时就会像电脑的屏幕保护一样,自动“黑屏”,结果大受年青夫妇的欢迎。一些准备结婚的新人,甚至提前购置了这款电视,为未来的宝宝做好准备。

“海尔”的新产品非常多,而且已经开始设计和提供整体厨房和卫生间,进入了家居装修领域。

“海尔”平均每天开发出1.3个新产品,平均每天申报2.5项专利。正像“海尔”的首席执行官张瑞敏所说的,一些国家级科研院所的科技人员是以论文为中心,“海尔”的技术人员是以市场为中心。

“海尔”的创新还反映在领导层的经营理念和管理上:

“海尔”提出了“服务重于利润”的战略思想;

“海尔”提出做生意不是卖、而是买,是要买回客户的信任和美誉;

“海尔”不打“价格战”、而打“价值战”,别人降价、“海尔”却涨价。他们靠提高商品的功能和使用价值,赢得客户。

“海尔”从国内市场的“内战”中抽出身来、在海外建立了13家工厂,把产品打入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的8家。

“海尔”在国内率先把订单与物流网络系统与ERP企业资源管理系统接轨,用电子商务的手段实现了与客户的“零距离”。

总之,大胆和持续不断的创新是“海尔”人的灵魂,也是别人最难学到手的精髓。

 

二、“海尔”尊重顾客的人格

一位老太太从“海尔”买了台空调,顾车把空调拉回家。当她上楼叫家人下来搬空调时,发现出租车司机已经把空调拉走了。老太太的遭遇传到了张瑞敏的耳朵里,他立即派人给老太太家送去一台空调。他说,是我们“海尔”的服务没有到位。从此,“海尔”开创了“无搬动式服务”,客户交钱以后,一切事情都不用再管,全由“海尔”送货上门、服务到位。还有,安装工上门服务时,要穿鞋套,要垫衬布,不动用户的水和烟,要征求用户意见。

无论是“海尔”的新产品、还是“海尔”的服务,都体现了他们对用户的尊重。可以这样说,客户从“海尔”的服务中,能够真正体会到“用户是上帝”的滋味。

对比一些较差的服务行业,他们把客户看成是“施舍”的对象,甚至是坑蒙拐骗的对象。消费者的权益不仅得不到保障,而且连人格都会受到侮辱。

“海尔”真正把人当人看,真正尊重消费者的权益和人格。

 

三、张瑞敏挥泪斩“马谡”

这里所说的“马谡”,是指76台不合格的冰箱。在建厂初期,用户投诉“海尔”的冰箱有质量问题。张瑞敏到成品库房对所有产品进行检查,确实发现有76台冰箱不合格。他让全厂职工轮流参观,并问大家怎么办。一些人提出降价处理给职工,但这样做等于在助长大家生产废品。张瑞敏轮起大锤,把冰箱砸烂,并扣罚了自己和主管负责人的奖金。他的举动不仅让在场的职工流下眼泪,连他自己也是“挥泪斩马谡”。

 

四、“居危思进”

国家领导人在参观“海尔”时说,你们要居安思危;张瑞敏说,我们还要“居危思进”。

“海尔”原本是个集体所有制企业,1984年时是个濒临倒闭的小厂。当张瑞敏出任厂长时,工厂亏损147万元,有一半的职工想要调走。

经过17年的奋斗,2001年“海尔”实现全球营业额602亿元,是1984年的17000倍。2001年实现利税42亿元,职工达3万人。

张瑞敏对江泽民主席说:“我们的目标是进入世界500强,振兴民族工业!”江主席说:“我看完全行!

“海尔”的危机感反映在行动上。他们从得到市场信息开始到开发出一个新产品,只需十几个小时。

他们的每名员工下班前都要评定当天的业绩,并张榜公布考评结果。员工每月的收入和奖金都与上月的绩效挂钩。

他们把企业各部门之间的关系都转换成了“市场链”关系,每个部门与其“上游”和“下游”之间都是客户关系、买卖关系,服务不好不验收、不记“工分”。

“海尔”的每个人都进入了市场、都能直接感受到市场的压力,都在居危思进。

 

五、“OEC”能治中国人的病

在谈到“海尔”的管理模式与国外的区别时,张瑞敏打了个比喻:如果你教一个日本人每天擦六遍桌子,他一定会做到;如果你教一个中国人擦桌子,开始他能做到,过几天他会只擦四、五遍,后来你不在时他一遍也不擦了。“海尔”的管理就是针对中国人的这种“特点”设计的。

OEC”的英文是:

OVERALL:全方位;

EVERY  DAY/ONE/THING:每天/ 每人/ 每事;

CONTROL / CLEAR:控制和清理。

用中文来解释,“OEC”可以概括成八个字:“日事日毕、日清日高”。意思是说,每人每天的每件该做完的事都必须当天完成,每天进行清理、考评并使工作成效有所提高。

我们在车间里看到墙上贴着各式各样的表格,一排颜色不同的职工考评表吸引了我们。只见每位员工的工作考评结果都清楚地用数字和曲线标在表上,优秀的排在前面,落后的排在后面,而且还用不同颜色的表格加以区别,对落后者“亮出黄牌”。考评的内容包括产量、质量、劳动纪律、工作态度等。通常,当天的工作必须当天完成,否则就得加班。社会上批评“海尔”违反劳动法,“海尔”认为,别人能在规定时间内完成工作,你完不成、又不加班,只能离开或调整到其他岗位。

OEC”的实行使一切工作都可以做到量化考核,开始一名农民工每天的自评和考评要耗费两小时,后来习惯了只要几分钟就行了。不过“海尔”的员工都有一种感觉,他们普遍感到压力大,在“海尔”找不到轻松活儿干。

毛主席说:“世界上怕就怕认真二字”,恐怕也是针对中国人讲的。也许,“OEC”确实是适合中国人特点的“中草药”,吃到嘴里比西药苦了些、“原始”了些,但适合于医治中国人“散漫”、“不认真”的毛病。

OEC”为“海尔”的分配、奖惩和人事管理提供了量化的依据和科学办法。所以“海尔”提出,先进不是评选出来的,而是每天考核出来的

 

六、为“个性化”平反

中国几千年的封建统治从来不提倡个性的解放,只宣传服从皇帝、家长和老板。新中国成立后,虽然也提倡过“百花齐放,百家争鸣”,但仍然把“个性强”作为一种缺点对待,甚至把它当作“个人主义”来批判。

然而“海尔”认为,二十一世纪的市场已经迎来了“个性化潮流”。

如果你想买一台冰箱送给朋友作为结婚贺礼,你可以把新娘新郎的照片交给“海尔”,几天后一台印有新人形象的冰箱就会送到朋友家里。

不仅商品可以体现“个性化”,而且在生产和科研中也可以体现。如果有哪位技术员或工人搞成了一项有价值的技术革新,就可以用发明者的名字来命名这项技术或工具。

从张瑞敏本人的管理思想,也充分体现了“个性化”的价值。他提出,“管理无定式”,照搬照抄“海尔”经验是不会成功的。老师讲,许多“取经者”把“海尔”的现成经验搬回自己企业去推行,几乎没有成功的。我认为,不成功的原因就是,他们没有把“海尔”经验溶于自己的“个性”之中。

张瑞敏今年53岁,属于文革中的“老三届”。他当过工人,也曾是工农兵学员,后来又取得了硕士、博士学位。他的经历使他对中国人、中国社会和中国的前途能有较深刻的认识,而“集体企业”的灵活机制又给了他施展才能的天地,所以他的个性和创造性得以充分发挥。可以想象,如果不让张瑞敏连续17年一直在“海尔”按照他的“个性”去思考、去改革、去实践、去创新,而是三天两头更换领导班子,就绝不会造就出今天的“海尔”。

适应市场的企业不应当是政府的“独生子女”,更不能靠“父母”养活或者靠“包办婚姻”才能娶上媳妇。“海尔”之所以成功,不是靠“市长”、而是靠“市场”;不是“随大流”、而是尊重“个性化”。 30年前中国人穿的衣服几乎一样、没有“个性”,也没有市场;今天在商店里,只卖一件的漂亮衣服最受女孩子的青睐,因为它有“个性”。

“海尔”不仅给“个性化”平了反,而且还给“个性化”戴上了大红花。

 

七、国企能学“海尔”吗?

“海尔”的经验似乎更适用于民办企业,从学习班学员的花名册来看,来自大型国企的确实不多。

国企要学“海尔”也许更难些,尤其是国企的人事制度、决策机制、管理体系、创新机制、服务意识、市场观念等,都与民办企业有很大差距。

一些学者预言,五年后中国企业的优势将荡然无存。靠廉价劳动力和资源,靠政府保护和优惠政策,靠国内市场的不成熟而暂时存在的机会,中国企业目前还可以存活一段时间,但五年以后怎么办?十年以后又怎么办?

“海尔”提出网络化是经营和管理的第三次浪潮,你不“触网”、就是死亡。

我的邻居从“海尔”购买了一套厨房设备,他的订单随即进入了“海尔”的ERP系统,系统又将订单分解成多个分订单,分订单又进入了各个分厂的ERP子系统,生产线即按照我邻居的“个性化”要求设计加工出某个部件或商品。当订单上的所有设备生产出来后,“海尔”安装人员即会上门安装。不管用户是否满意,用户的意见都会通过网络反馈到“海尔”公司。

我们公司也在推行ERP管理,也有可供用户使用的订单和物流信息网站,但我们却很不适应“触网”,往往习惯于传统的做法。除了技术方面的原因外,观念上的差距也是原因之一。

我看,传统国有企业与“海尔”的差距不完全在于体制和机制的不同,而主要在于观念和理念的不同

如果说外国的先进经验不一定适合于中国,还可以理解;而“海尔”是个中国企业,张瑞敏是个山东汉子,“海尔”能做到的,为什么我们做不到?

也许“海尔”今后的路会更难走,也许它几年后会走下坡路,也许张瑞敏也会犯错误。但至少我今天所看到的“海尔”是令人鼓舞的,就像当年的“大庆”一样,他们都是中国民族工业的旗帜,代表着一代又一代中国企业家的爱国心和民族精神!

“海尔”,我为你骄傲!

 

 

                               2002814